Eje 2: El sistema de gestión académica y administrativa y el papel dela planificación

Partimos de una premisa fundamental, en el sentido de que la investigación, la docencia y la extensión son las tres actividades fundamentales de la Universidad y en el entendido de que la producción de materiales didácticos, constituye un componente muy importante de la docencia y la vida estudiantil es una de las áreas principales en el marco de la educación integral de las y los estudiantes. En torno a esas tres actividades gira el quehacer institucional. Por lo tanto, el planeamiento de esas tres actividades en su conjunto, y la forma como esas actividades se articulan, se integran y colaboran entre sí, constituye un aspecto esencial que define en gran parte la excelencia del trabajo de la Universidad.

No significa lo anterior, que se establezcan jerarquías discriminadoras entre personal académico y administrativo, ya que, sin duda, todo el personal, en todos los ámbitos institucionales, desempeña un papel necesario y muy importante para el desarrollo de la Universidad. Lo que esto implica, en cambio, es que la organización institucional en su conjunto –lo mismo en la parte administrativa que en la propiamente académica- debe estructurarse, integrarse, articularse y colaborar en función de un objetivo fundamental: el engrandecimiento del trabajo académico en sus distinta facetas, en el tanto esto último es esencial para que la Universidad dé cabal cumplimiento a sus responsabilidades ante la sociedad costarricense, en particular en los servicios (académicos, administrativos y de vida estudiantil) que ofrece a las y los estudiantes y de esa forma, la institución logre crecer, así como ganar creciente prestigio, como centro de generación, difusión y democratización del conocimiento científico y humanístico, las artes y la cultura.

De acuerdo con lo anterior, proponemos un modelo de gestión fundamentado en una visión integradora, sistémica y muy flexible, con base en el cual articular las áreas estratégicas institucionales más importantes. Para ello ha de tomarse en cuenta, además, lo indicado en los Lineamientos de Política Institucional para el quinquenio 2014-2018 que apruebe la Asamblea Universitaria Representativa, así como lo establecido en las Mociones aprobadas en los Congresos Universitarios.

En particular debemos reflexionar y definir criterios para la planificación participativa y ejecución de las acciones relacionadas con:

• La función del planeamiento académico desde una visión integral y participativa (funcionarios (as) y estudiantes), así como su relación con la calidad de la gestión en el diseño, planeamiento y ejecución de programas, proyectos y cursos que desarrolla la institución.


• La vinculación, coordinación y la articulación de las acciones que desarrolla cada actividad esencial (Investigación, Docencia y Extensión), con la finalidad de promover un mejor aprovechamiento de los recursos institucionales.


• La consolidación de un sistema universitario-institucional que funcione con base en ligámenes flexibles y dinámicos y libres flujos de información, para así fortalecer y profundizar la comunicación y cooperación, de forma muy fluida y amplia, entre las distintas instancias académicas, entre el ámbito académico y el administrativo y entre la comunidad estudiantil y la Universidad.


• La pertinencia y el impacto de los cursos, carreras y proyectos, que desarrolla la Universidad en el territorio nacional o regional, con miras a su actualización en el nuevo contexto.


• Las expectativas y demandasde la población estudiantil frente a la Universidad, de forma que, además, tomemos en cuenta su contexto personal y familiar, social, comunitario, productivo y regional, con la finalidad de reducir las asimetrías que existen en la oferta de los servicios –académicos, administrativos y de vida estudiantil- que ofrecen los CEU.


• La efectividad de los servicios de vida estudiantil y del programa de becas estudiantiles, en relación conla incorporación, permanencia y éxito del estudiante en la Universidad.


• La función y la efectividad de los distintos materiales didácticos que produce la Universidad para los procesos de aprendizaje de los estudiantes; así como, la pertinencia yactualización de los contenidos y la efectividad del tipo de mediación pedagógica que se promueve en tales materiales, de acuerdo con el modelo educativo de la Universidad.


• Asimismo, la efectividad del uso de las tecnologías digitales en los procesos de aprendizaje a distancia en las distintas especialidades, en particular, en programas de posgrado, grado y pregrado, tomando en cuenta los principios que caracterizan el modelo educativo de la Universidad, la perspectiva del estudiante y la perspectiva del docente, así como, el acceso a dichos recursos por parte de la población estudiantil. Esto con la finalidad de fortalecer el liderazgo de la UNED en el aprendizaje mediante los distintos medios de comunicación social (tradicionales y digitales), sin excluir el carácter inclusivo de la Universidad.


• La vinculación entre el quehacer de las Escuelas con otras unidades académicas. En este sentido, nos proponemos trabajar por lograr una distribución de cargas académicas para el personal académico de las Escuelas, que posibilite la integración de la docencia, la investigación y la extensión. Igualmente, la promoción de la producción de los materiales didácticos por los mismos académicos (as) de la Universidad, para lo cual se brindarán las condiciones y el acompañamiento correspondiente.


• La autonomía de gestión de las Escuelas y el establecimiento de un Consejo de Docencia, en el cual las Escuelas puedan articular, vincular o coordinar acciones, acorde con su autonomía de gestión.


• Los modelos de evaluación de los aprendizajes y su relación con el perfil del profesional que se promueve y el modelo educativo de la Universidad, de forma que respondan de manera apropiada con los valores y aspiraciones fundamentales que guían el quehacer institucional y, en particular, que fortalezcan nuestra tarea de democratización de la educación.


• La calidad, excelencia y pertinencia de los posgrados de las Escuelas, su vinculación con el quehacer académico de estas unidades y con el Sistema de Investigación.


• La formación, capacitación del personal académico, en función de los objetivos de calidad y la excelencia académica de la Universidad y su consolidación como centro de generación de conocimiento, pensamiento y cultura, acorde con el Proyecto Institucional que se pretende desarrollar.


• El fortalecimiento de los sistemas de apoyo administrativo como respaldo a la consolidación académica. Con ese fin el personal administrativo deberá contar con oportunidades para su capacitación, formación y actualización, con la finalidad de que brinde los aportes pertinentes en su gestión universitaria. Asimismo, en los casos que se requiera institucionalmente, reubicar por mutuo acuerdo (funcionario-universidad) el personal administrativo que por su formación académica, puede brindar mayores aportes en otras unidades.


• El rol de los Centros Universitarios, su relación con la excelencia académica de la Universidad y su papel como espacios académicos de encuentro de la Universidad con las comunidades, las regiones y la ciudadanía. En este aspecto interesa la plena delegación y desconcentración administrativa en los CEU, que les permita constituirse, en espacios académicos con vida propia. Nos proponemos trabajar por desarrollar y consolidar una organización institucional en red, a la vez flexible y desconcentrada, alimentada por el libre flujo de información y orientada a la cooperación permanente y abierta entre sus diferentes partes componentes. Por esa vía, aspiramos y trabajaremos por la plena incorporación de los CEU en la vida universitaria y académica y el fortalecimiento de su autonomía de gestión y con ello, la consolidación de la autonomía presupuestaria. Asimismo, una distribución de cargas del personal, que posibilite que el personal de los CEU se involucre en las distintas facetas del quehacer académico y en la transformación de sus contextos locales.


• La internacionalización y la cooperación como respaldo a la calidad académica y la excelencia académica institucional y como instrumento que permita ampliar redes de cooperación científicas, educativas, culturales y potencie la consecución de nuevos recursos.


• La separación de la Carrera Universitaria en tres vertientes: Carrera Administrativa, Carrera Profesional Administrativa y Carrera Profesional Académica, de manera que se valore en cada uno, los aportes de las y los funcionarios a la institución, acorde con las responsabilidades, funciones y tareas que realizan.


• La implementación del Artículo 74 del Estatuto de Personal en el sector profesional, de manera que los profesionales cuenten por primera vez con la escala salarial que estipula este numeral, es decir, con la creación e implementación de una escala salarial para el sector profesional.


• Hacer efectivo el acuerdo 3 aprobado por el CU en la sesión 2008-2009, de fecha 17 de noviembre, 2009, que indica: “Solicitar a la Administración que en un plazo máximo de noventa (90) días naturales, presente a este Consejo Universitario una propuesta de política salarial integral, que abarque todos los puestos y rubros de la estructura salarial de la Institución y los sobresueldos por el ejercicio de cargo de autoridad.” y, con ello, se tengan salarios más justos, para todas y todos.

En cuanto a la regionalización curricular, es conocido que en el país persisten desigualdades entre las distintas regiones, las cuales se manifiestan en lo social, cultural y en lo económico. Los informes del Estado de la Educación y del Estado de la Nación, han mostrado que existen brechas importantes en el plano educativo, cosa que a su vez incide en las diferencias en el nivel de desarrollo relativo de las distintas regiones. En virtud de la naturaleza propia de la UNED como universidad pública, y considerando su misión social democratizadora (Ley de Creación No. 6044) y su modelo educativo, constituye una responsabilidad muy propia de nuestra Universidad, el desarrollo de programas de educación formal y de educación no formal, acordes a las necesidades educativas de cada región, en este aspecto es fundamental fortalecer los programas, proyectos, técnicos y cursos que ofrece la Dirección de Extensión Universitaria principalmente, en los CEU.

El propósito general de este segundo eje, es la renovación a profundidad de la gestión universitaria, mediante la aplicación de estrategias participativas (funcionarios (as) y estudiantes), orientadas a fortalecer el desarrollo académico de la Universidad. Esto solo es posible si se cuenta con un firme compromiso por parte de todas y todos en la Universidad. Se requiere, por lo tanto, motivación, diálogo, participación como también, capacitación y formación del personal. También se necesitan adecuados sistemas de apoyo académico y administrativo, que permitan el seguimiento, monitoreo, la retroalimentación y la evaluación de los procesos ejecutados.

En este sentido, se requiere fortalecer una cultura de gestión en los diferentes niveles directivos y operativos de la Universidad, donde se incorporen los elementos de planificación, ejecución, autoevaluación, evaluación de los procesos desarrollados, sustentada en el mejoramiento continuo, el compromiso de los funcionarios y funcionarias con la misión social de la Universidad, la transparencia y la rendición de cuentas.

Asimismo, se requiere una mayor fluidez en la acción y la comunicación a lo interno de los procesos académicos (extensión, investigación y docencia) y una mayor articulación e integración en los procesos administrativos y de vida estudiantil, para facilitar la gestión de los procesos académicos. En ese sentido, se propone el desarrollo de un sistema universitario abierto y flexible, donde la información fluya por canales expeditos con total libertad y donde se desarrollen de forma dinámica lazos de cooperación y trabajo conjunto. Es decir, buscamos constituir un sistema universitario-institucional que supere las fragmentaciones y compartimentos estancos y que se integre como una organización conjunta, participativa y compartida.

En resumen, se trata de construir de manera participativa (funcionarios (as) y estudiantes), modelos de gestión que tiendan a resolver entre otros, los problemas de coordinación, articulación, integración, que han permanecido a través del tiempo en las actividades fundamentales de la Universidad, donde prime una cultura de evaluación y autoevaluación, con estrategias de evaluaciones horizontales y verticales, y sustentada en una gestión universitaria, en la que se valora el compromiso y la innovación en los procesos, acordes con la misión y la visión de la Universidad y, en donde se fomenta la comunicación fluida, la colaboración y el acompañamiento.

De la misma manera, identificar y establecer las condiciones –físicas, laborales y humanas- para asegurar una gestión académica y una gestión administrativa, en los términos descritos, y donde prime un ambiente laboral de respeto a la pluralidad de criterios, la confianza en el propio trabajo, el derecho a discrepar y donde la reflexión académica fundamentada, el debate respetuoso y de altura,sean elementos centrales del quehacer institucional.

Para ello, es necesario establecer indicadores de gestión académica y gestión administrativa, así como, continuar con la digitalización de todos los procesos administrativos institucionales y servicios al estudiante y, con el establecimiento del expediente digital único; de manera que se tenga información confiable y oportuna sobre los distintos procesos, para una toma de decisiones también oportuna, tanto al interior de cada dependencia, como de la Universidad en su conjunto. La finalidad es consolidar en el mediano plazo un sistema institucional de información integrado y confiable.

Por otra parte, posibilitar en cada dependencia, la formulación y ejecución de planes operativos coherentes con las políticas definidas, y la vinculación de las metas con los recursos presupuestarios asignados a cada dependencia, desde una visión prospectiva de la gestión universitaria que se pretende desarrollar.

En este aspecto interesa promover y consolidar la autonomía presupuestaria en las Escuelas, así como su autonomía de gestión, de manera que estas unidades académicas determinen su planeamiento académico en las tres áreas sustantivas (Docencia, Extensión e Investigación), con base en los recursos presupuestarios asignados. Asimismo, promover el establecimiento de instancias en el ámbito de la Docencia, como por ejemplo, el establecimiento de un Consejo de Docencia en el cual las cuatro Escuelas puedan articular, vincular o coordinar las acciones que realizan, acorde con su autonomía de gestión.

Para los efectos anteriores, es necesario el fortalecimiento de la planificación institucional. En este sentido se fortalecerá la Vicerrectoría de Planificación y sus dependencias, con el fin de que constituyan un centro que articule y facilite los sistemas institucionales de información y coordinación. En lo esencial, la planificación deberá ser un proceso muy descentralizado y participativo, asentado en el diálogo permanente y la más fluida comunicación, de manera que se posibilite un desarrollo académico, coherente, articulado y con visión prospectiva, que garantice el fortalecimiento, la consolidación y la preservación de la Universidad en su conjunto, tanto en el territorio nacional como regional.

Asimismo, debemos revisar la normativa institucional en todo aquello que así se amerite, en particular el Estatuto Orgánico de la Universidad. El objetivo es lograr que la normativa institucional provea instrumentos que, de forma flexible, permita orientar la gestión universitaria en su conjunto, y que posibiliten la flexibilización general del funcionamiento institucional –comunicación fluida; libre flujo de la información; superación de compartimentos estanco- así como la generación de redes para el trabajo descentralizado y la más amplia participación en la toma de decisiones en los distintos niveles. Se trata de romper el verticalismo en la toma de decisiones (Consejo Universitario, CONRE, Consejos de Vicerrectorías), que ha caracterizado a nuestra querida Universidad en estos treinta y siete años de existencia, para pasar a una gestión universitaria orientada por un proyecto institucional compartido y en la cual, cada funcionaria y funcionario aporta su compromiso –en un ambiente de respeto y libertad-en los logros de las metas establecidas.

En cuanto a los limitados recursos financieros que posee la institución, es necesario impulsar acciones decididas al interior de la Comisión de Enlace, como también procurar la captación de nuevos recursos, mediante la formulación y desarrollo de proyectos de investigación, docencia o de extensión, que tomen en cuenta las particularidades socioeconómicas y socioculturales de las zonas, la responsabilidad que tenemos con el ambiente y las áreas de interés de organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, nacionales o internacionales, que posibiliten la profundización de temas de interés nacional o regional, de manera que se fortalezca la pertinencia y el impacto de los programas o proyectos que desarrolla la Universidad, tanto en el territorio nacional como en la región centroamericana. En este aspecto interesa fortalecer la trasparencia de la gestión institucional ante la sociedad, en particular, en el uso de los recursos públicos que se le asigna a la Universidad anualmente, y con ello, mejorar considerablemente el índice de gestión institucional.

Paralelamente, impulsar las acciones pertinentes ante las instancias nacionales, gubernamentales u otras, que posibilite el crecimiento de los recursos institucionales, así como la sostenibilidad de la Universidad a futuro.

En cuanto a la ejecución del Acuerdo de Mejoramiento Institucional (AMI), es de todos conocidos que este Acuerdo es producto del último Convenio de Financiamiento de la Educación Superior Universitaria Estatal 2011-2015 (FEES), que suscribieron los rectores y rectoras en enero del año 2011, en la Comisión de Enlace, específicamente lo establecido en el Artículo 12 de dicho Convenio. En este aspecto, es necesario reconocer los esfuerzos realizados por la Administración actual en la concreción de este acuerdo, pues los recursos que financian el AMI es una oportunidad para fortalecer el desarrollo de la infraestructura institucional en la sede central y en algunos CEU, lo mismo que en el componente del desarrollo del talento humano institucional. Ello demanda, una ejecución y un control pormenorizado, acorde con los indicadores establecidos por el Banco Mundial. El reto principal del AMI estará en su sostenibilidad de la inversión realizada en ciertas áreas. De aquí la importancia de una gestión universitaria efectiva, fluida y renovada, que permita la concreción de las nueve iniciativas propuestas por la Universidad.